focus-octobre-2011
 "Ce sont les rapides qui mangent les lents !"

 

 

Cher client, cher lecteur,

« Ce sont les rapides qui mangent les lents », et non les gros qui mangent les petits se rassure l’entrepreneur « guépard » en entamant sa première course matinale.

 

Je suis l’animal terrestre le plus rapide au monde avec des foulées de sept à huit mètres à une vitesse pouvant atteindre 110 km/h, dont 70 km/h dans les 2 premières secondes, départ arrêté, et 90 km/h une seconde plus tard.

 

Sans aucune modestie il continua à prononcer son propre panégyrique : mon corps musculeux, ma sveltesse et mon extrême flexibilité me confèrent une exceptionnelle réactivité. Mon agilité me permet d’être apte à bondir d’un marché à l’autre, d’une technologie à l’autre, d’être capable de m’adapter aux fluctuations anticipées de la demande. "I’am the champion !"

 

N’est-ce pas là votre avis ? s’enquit-il auprès du sage, lui-même plongé dans une profonde réflexion sur la qualité des conseils récurrents qu’il professe sur tous sujets liés au management.

 

Et le Sage de lui répondre : cher « Acinonyx jubatus » si vos qualités intrinsèques sont exceptionnelles, vos connaissances managériales semblent moins remarquables.

 

Souplesse, Réactivité, Flexibilitéapparaissent comme des concepts légèrement dépassés, la terminologie aujourd’hui pertinente, celle qui compte, c’est le « LEAN. »

 

On peut traduire littéralement l’anglicisme LEAN par le français MAIGRE. En resituant le terme dans un contexte industriel ou professionnel, l’expression la plus proche est « production au plus juste » et élimination des gaspillages dans un objectif d’ajustement permanent et d’adaptation des moyens aux besoins.

 

Pour résumer, l’idée est de maximiser la valeur client tout en minimisant les déchets : moins d’efforts humains, moins d’espace ou de volume, moins de capitaux, moins de temps, moins de ressources, moins de consommations, moins de coûts, mais plus de valeur ajoutée et de satisfaction client…

 

L’école « Lean » concernait initialement (les années 90) le cadre de l’organisation de la production industrielle, automobile notamment, elle est aujourd’hui perçue comme une méthode destinée à combattre tous les types d’inefficacité et se réfère à l’excellence opérationnelle.

 

Une entreprise réussit sa démarche Lean lorsque, simultanément :

 

  • Son chiffre d’affaires croît en même temps que sa marge s’améliore ;
  • Ses incidents qualité baissent en même temps que sa productivité augmente ;
  • Son taux de service augmente en même temps que les stocks diminuent.

 

La démarche suppose un questionnement permanent et par tous les acteurs des causes expliquant les évolutions ; elle implique le marketing, l’ingénierie, la logistique, la production et la vente de biens ou de services. Elle est réussie quand les améliorations des process conduisent à l’amélioration des produits.

L’entrepreneur guépard comprit alors que ses qualités physiques n’étaient pas suffisantes et qu’il convenait de « revisiter » toute sa chaîne de relation au marché. Au travail, à l’analyse, à la réflexion collective !

 

Car comme dirait Louis PASTEUR : « Le hasard ne favorise que les esprits préparés »

 

« - Pas si bête, ce sage ! Il est sûrement Expert-comptable dans le groupe DUO SOLUTIONS !

Je vais prendre rendez-vous pour faire le point sur ces sujets ! »

 
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